365 מיליון שקל וסוף ההרפתקה: חברת החשמל מוכרת את חלקה ב-IBC

העסקה מסיימת ניסיון בן יותר מעשור להפוך את תשתיות חברת החשמל לזרוע תקשורת. IBC הצליחה לבסוף להפוך למתחרה משמעותית בשוק הסיבים, אך המודל המקורי שעליו הוקמה – והניסיון להרחיב אותו לסלולר – לא התממשו

חברת החשמל חתמה השבוע על מזכר עקרונות לא מחייב למכירת מלוא החזקותיה (30%) ב – IBC לקבוצת המשקיעים בראשות יו"ר החברה גיל שרון, הכוללת את הפניקס, מור וקרן נוי.

התמורה עבור המניות עומדת על כ-250 מיליון שקל. נוסף עליה אמור להיפרע חוב בגין הלוואות בעלים שהעמידה חברת החשמל למיזם, בהיקף של כ-115 מיליון שקל נכון ליוני 2026. בסך הכול מדובר בתמורה כלכלית של כ-365 מיליון שקל. למזכר נקבעה תקופת בלעדיות של 90 יום, והשלמת העסקה כפופה לגיבוש הסכם מחייב ולקבלת האישורים הרגולטוריים הנדרשים.

אם העסקה תושלם, חברת החשמל תצא לחלוטין מתחום התקשורת. זהו סיום של מהלך שנולד מהבטחה גדולה: להשתמש בעמודים, בתעלות, בזכויות המעבר ובסיבים של חברת החשמל כדי ליצור תחרות בבזק. אלא שהסיפור של IBC מוכיח שהבטחה תשתיתית אינה בהכרח יתרון מסחרי.

IBC אמנם התאוששה והפכה בשנים האחרונות למתחרה משמעותית בשוק הסיבים. נכון לרבעון השני של 2026, הרשת שלה הגיעה לכ-2.53 מיליון בתי אב. אבל ההצלחה הזאת אינה הוכחה שהמודל המקורי של חברת החשמל עבד. להפך: היא נבנתה לאחר שהמודל המקורי נשבר, בעלי המניות התחלפו, המדינה התערבה, וגובשה דרך מעשית להגיע לבתי הלקוחות.

ההיגיון שעמד מאחורי כניסת חברות חשמל לעולם התקשורת מוכר בעולם. לאורך עשרות שנים הן פרסו סיבים אופטיים לאורך רשתות החשמל, בעיקר לצורכי שליטה ובקרה. חלק מהקיבולת נותר פנוי. לחברת חשמל יש גם עמודים, תעלות, מתקנים וזכויות מעבר, ולכן לכאורה היא יכולה לפרוס תשתית תקשורת בעלות נמוכה בהרבה מזו של מתחרה שמתחיל מאפס.

בישראל דובר על האפשרות כבר בשנות ה-90, אך המהלך קיבל תנופה סביב 2009. עמוס לסקר, שמונה למנכ"ל חברת החשמל בתחילת 2008 ולאחר מכן היה מזוהה עם קידום היוזמה, הכיר את שוק התקשורת מתפקידו הקודם כמנכ"ל חברת הכבלים גוונים. במקביל קידם שר התקשורת דאז משה כחלון את חזון הסיב עד הבית, וב-2010 הכריזו הוא וראש הממשלה בנימין נתניהו על פריסת סיבים רחבה בישראל במסגרת ניסוי בקרית שמונה. באותו אירוע דימה נתניהו את תשתיות בזק ל"טרקטור סובייטי".

לסקר עזב את חברת החשמל ב-2011, אך המהלך נמשך. יפתח רון-טל, יו"ר חברת החשמל, היה מהדמויות המרכזיות בקידום המיזם, ובהמשך הצטרף גם עופר בלוך, שמונה למנכ"ל החברה. השניים הובילו את המשך המעורבות של חברת החשמל בפרויקט, בתקופה שבה הוא עדיין נתפס כמהלך לאומי שנועד לשבור את הדואופול של בזק והוט בתשתיות הקוויות.

השבדים, השותפים הישראלים והקריסה הראשונה

באוקטובר 2011 הציגו שרי האוצר, התקשורת והאנרגיה את המתווה להקמת מיזם סיבים חדש: חברת החשמל תחזיק עד 49% ממנו, משקיע חיצוני יחזיק בשליטה, והמיזם יפרוס כ-25 אלף קילומטרים של סיבים במשך 20 שנה. לאחר מכן בעקבות חילוקי דעות מול משרד האוצר שרצה לצמצם את כוחה של חח"י השתנתה הבעלות במיזם.

IBC הוקמה ביולי 2013 במבנה בעלות שנועד לשלב תשתית ממשלתית, ידע אירופי והון מקומי. חברת החשמל החזיקה ב-40% מהמניות; Via Europa השבדית, שבשליטת יזם התקשורת ג'ונאס בירגרסון, החזיקה ב-30%; וארבע חברות ישראליות – בינת, ראפ"ק, טמרס ובאט"ם – החזיקו ב-7.5% כל אחת.

Via Europa הייתה אמורה להביא לישראל ניסיון בפריסת רשתות סיבים פתוחות עם פורטל ייחודי. חברת החשמל אמורה הייתה לספק את יתרון התשתית, והשותפים הישראלים את ההון ואת החיבור לשוק המקומי. אלא שמבנה הבעלות המורכב יצר מרכזי כוח רבים במיזם צעיר, ומעל הכול התברר שהסיבים של חברת החשמל אינם פותרים את החסם החשוב ביותר: ההגעה מהרחוב אל הבניין ומהבניין אל הדירה.

המותג Unlimited הושק במאי 2014, והחיבורים המסחריים הראשונים בוצעו בבאר שבע באוגוסט אותה שנה. ההבטחה הייתה לרשת סיבים עצמאית שתיצור יתירות לבזק ותכניס תחרות חדשה לשוק. בפועל, עלויות הפריסה, בעיות הנגישות לבתי הלקוחות וקצב ההתקדמות האיטי הובילו לכך שהחזון לא התממש.

לאחר כשנה וחצי היו ל-Unlimited פחות מ-2,500 לקוחות. בין בעלי המניות פרצו מחלוקות חריפות סביב ניהול החברה, המשך כהונת המנכ"ל והפורטל הצרכני. הכסף אזל, השותפות בין השבדים לישראלים נשברה, והמודל המקורי קרס.

הכשל לא היה רק ניהולי או מימוני. הוא היה גם תפיסתי. ההנחה הייתה שאפשר להשתמש בתשתיות חברת החשמל כדי להגיע ביעילות לכל בית בישראל, אך בפועל התברר שבלי גישה לתשתיות קיימות – ובעיקר לתשתיות בזק – לא ניתן לבנות רשת ארצית בקצב ובעלות שיאפשרו תחרות. בהמשך, IBC נשענה במידה ניכרת על תשתיות בזק כדי להגיע לבניינים ולבתי לקוחות.

באוגוסט 2018 רכשה סלקום 70% מ-IBC תמורת כ-100 מיליון שקל, וחברת החשמל נותרה עם 30%. ביוני 2019 אישרה הממשלה הסדר שאפשר לפרוס את חובות IBC לחברת החשמל, שהצטברו לכ-470 מיליון שקל לפחות, להמיר חלק מהם ולוותר על חלק מהחוב.

משם החל השיקום. סלקום גייסה בהמשך את קרן תש"י, והוט נכנסה בספטמבר 2020 בהשקעה של כ-170 מיליון שקל – הן כשותפה והן כלקוחה מרכזית. תחת היו"ר דורון כהן, ובהמשך תחת המנכ"לים אמיר לוי ויוסי חבר, עברה IBC ממאבק הישרדות לפריסה רחבה יותר.

באוקטובר 2025 השלימה קבוצת שרון את רכישת 70% מ-IBC מסלקום, הוט וקרן תש"י. סלקום, שהחזיקה בכ-23.3% מהחברה, קיבלה כ-520 מיליון שקל בעבור מניותיה – פי ארבעה בקירוב מהשקעתה המקורית, שעמדה על כ-122 מיליון שקל.

הניסיון הסלולרי שנתקע בכל תחנה אפשרית

הסיבה המיידית למכירת המניות אינה חולשה של IBC. היא קשורה לכך שחברת החשמל לא הצליחה לייצר לעצמה מסלול פעילות נוסף בשוק התקשורת.

לאחר ש-IBC התייצבה, התגבשה בחברת החשמל מחשבה לנצל את רשת החלוקה שלה גם לטובת הקמת אתרים סלולריים קטנים. הרעיון היה להשתמש בעמודים, במתקנים ובחיבורי החשמל הקיימים כדי להקל על פריסת תשתיות סלולר – במיוחד על רקע הצורך בצפיפות אתרים גבוהה יותר ברשתות דור 5.

מבחינת חברות הסלולר, זה היה יכול להיות פתרון לחסם ממשי. הקמת אתרים חדשים בישראל כרוכה בהליכים ארוכים, בהתנגדויות ובמחסור במיקומים זמינים. לחברת החשמל היה יתרון מובנה: נכסים פיזיים בפריסה ארצית וחיבור מיידי לחשמל.

אלא שהניסיון הזה נתקל בחסמים כבר בשלב מוקדם. משרד התקשורת הערים קשיים משמעותיים על תנאי הפעילות ועל הרישיון שחברת החשמל ביקשה לקבל. באגף התקציבים התנגדו למהלך, בין היתר בשל החשש מכניסה של חברה ממשלתית עתירת נכסים לשוק שבו פועלים שחקנים פרטיים. בקיצור, המדינה עשתה הכל כדי לטרפד את המהלך.

בתחילה ביקשה חברת החשמל לקדם מודל שבו תפעל כשחקן עצמאי ותמכור שירותי תשתית למפעילים. מודל כזה לא זכה לתמיכה. בהמשך ניסתה החברה להתאים את התוכנית למבנה שיכלול שותפים פרטיים, בדומה יותר למודל של IBC. היא ניהלה שיחות עם קיסטון ועם משקיעים נוספים, והייתה מוכנה לבחון חלופות שונות כדי לקבל אישור להיכנס לתחום.

גם במתווה המרוכך יותר, הדרך הייתה ארוכה. המיזם נדרש להתמודד עם דרישות משרד התקשורת, עם התנגדות אגף התקציבים, עם קשיים מצד רשות החשמל ועם הצורך באישור משרד האנרגיה. כלומר, הוא לא היה תלוי רק בשיתוף פעולה מסחרי עם מפעיל סלולרי, אלא בשורה של אישורים ממשלתיים שלא הבשילו למסלול יישום ברור.

כדי להציג היתכנות כלכלית למשקיעים ולרגולטורים, התקשרה חברת החשמל עם אריקסון וביקשה לקדם ניסוי שטח רחב עם אחת מחברות הסלולר, לאחר שהוכיחה היתכנות טכנולוגית בניסוי קטן ברעננה. ההתנגדות למהלך הובלה בין היתר בידי יחיאל שמן, יו"ר ועד עובדי פלאפון, שפעל לגיוס ההסתדרות נגד כניסת חברת החשמל לתשתיות סלולריות.

מנקודת המבט של ועדי העובדים, חברת החשמל לא נתפסה כעוד ספקית תשתית, אלא כגוף ממשלתי בעל נכסים נרחבים שעלול להפוך למתחרה ברשתות שעליהן נשענים המפעילים והעובדים. לפי גורמים בענף, אף מפעיל לא הסכים להתקדם לניסוי בהיקף שחברת החשמל נזקקה לו.

כשהתברר שהמיזם הסלולרי אינו מתקדם, התחדדה השאלה מדוע חברת החשמל צריכה להישאר בכלל בתקשורת. היא אינה בעלת השליטה ב-IBC, אינה מכתיבה את האסטרטגיה שלה ואינה רוכשת ממנה תשתיות בהיקף מהותי. אם גם הכניסה לסלולר אינה אפשרית, ההחזקה ב-IBC נותרת בעיקר החזקה פיננסית.

המכירה אינה מבטלת את ההישג התחרותי של IBC. החברה הפכה למתחרה משמעותית בשוק הסיבים, והוכיחה שהשוק יכול לתמוך ביותר משתי רשתות ארציות. אבל היא גם מסיימת פרק שבו המדינה ניסתה להפוך את חברת החשמל עצמה לשחקן תקשורת רחב ולמעשה הובילה שינוי גדול בשוק תשתיות התקשורת בישראל. IBC ניצלה והצליחה, אך לא בזכות המודל המקורי של שימוש בלעדי בתשתיות חברת החשמל – אלא לאחר שהמודל הזה השתנה מן היסוד.